Что и как продавать


Для того чтобы построить регулярный менеджмент, организация должна реализовывать продукты, которые она производит действительно эффективно. Под эффективностью здесь понимается максимальный объем продаж с рентабельностью выше среднерыночной. Вопрос, что производить, можно решить разными способами при ведении бухгалтерского учета.

Самый простой — выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода. Раз именно этот потребитель готов платить деньги за данный продукт, значит, в этом продукте есть сильные конкурентные преимущества, на которые и нужно обращать внимание в первую очередь. Данный выбор основывается на банальном анализе отчета по продажам.

Если чувствуете, что вы не способны «на глазок отрезать» ряд продуктов по принципу Парето, то можете воспользоваться следующей инструкцией: сначала провести анализ продаж, «размытый» продукт разделить на несколько однородных по потребителям и построить упрощенную «бостонскую матрицу продуктов». То есть выделить «звезд» и «дойных коров», а всех «собак» и «темных лошадок» отбросить. Для перспективных продуктов проводится SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон).

На основе полученных данных о продуктах строится система продаж. Реализовывать нужно только «звезд» и «дойных коров». Причем именно под них кардинальным образом и перестраивается система управления.

Как разработать стратегию


Согласно базовому условию регулярного менеджмента стратегию, как минимум, необходимо конкретизировать. Для того чтобы это сделать, руководитель (в данном случае единоличный собственник) должен сформулировать персональное видение будущего своей организации, в том числе по бухгалтерскому обслуживанию предприятия. Если собственников несколько, то им нужно выработать единый взгляд на «светлое будущее». Причем как в первом, так и во втором случае необходимо реально оценивать возможности организации. «Реально оценивать» можно по-разному, например раздать задания для оценки отдельных направлений замам, обязав их в свою очередь передать их подчиненным. А можно сделать все самому, сопроводив размышления прикидочными расчетами в долларах и тыс. тонн. Главный критерий один — целесообразность. Если вы являетесь главным носителем стратегии своей организации, то используйте подчиненных в качестве «критиков». Если чувствуете, что в команде есть люди (тут важно не ошибиться), которые также могут внести посильный вклад в разработку стратегии, привлекайте их, не стесняясь. Они будут готовы работать над этим во внеурочное время, более того, у них значительно возрастет мотивация. Все это находит отражение в стратегическом плане организации, который уже не имеет ничего общего с обычными для стихийного менеджментами сроками типа «вчера» и определениями типа «сколько раз мы об этом уже говорили». Вплане фигурируют конкретные даты, достижимые цели, учитываются ресурсы организации, реальные исполнители и практические действия.

Согласно двум первым базовым условиям регулярного менеджмента в плане необходимо предусмотреть и саму постановку регулярного менеджмента: узкая специализация, жесткие стандарты, абсолютная субординация с выстраиванием очень четкой системы как производства, так и реализации продуктов. Другими словами, придется навести порядок.

Как навести порядок


Костяком порядка может быть только сформированная стратегия. На ее основе базируется четкое разделение областей ответственности при принятии решений: услуги бухгалтера выполняет один отдел, исполнители — другой. Решения в свою очередь принимаются, только опираясь на очень жесткие стандарты выполнения работ. А для того чтобы у ответственных исполнителей был стимул к работе, вводится четко прописанная система материального стимулирования.

Итогом регулярного менедж-мента должны стать разработка и внедрение документов, в которых находят свое отражение стратегия, жесткие стандарты выполнения работ, зоны ответственности, система материального стимулирования:

  • положение о структуре управления;
  • положения о подразделениях (должностные инструкции);
  • рабочие регламенты по бизнес-процессам (административные инструкции);
  • положение об оплате труда.


Порядок, привнесенный регулярным менеджментом, имеет некоторые побочные системные эффекты, которые проявляются прежде всего в несоответствии старых привычек и новых правил. А именно: сильная “забюрократизированность” (кажется, что раньше все было проще), снижение скорости принятия принципиальных решений, потеря гибкости в работе с потребителем, уменьшение психологической значимости руководителя–собственника, усиление эксплуатации сотрудников. Разработка и внедрение этих документов в организации — очень серьезная задача, и основной вопрос руководителя, где найти ресурсы для ее решения.



Страницы: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6




<< Назад

Регулярный менеджмент (стр. 5)