Регулярный менеджмент


Встречаются консультанты, которые вполне серьезно предлагают компаниям с оборотом около миллиона долларов в год внедрять регулярный менеджмент на базе таких дорогостоящих средств, как SAP R3 или Oracle. А ведь только стоимость данного программного обеспечения составляет несколько сот тысяч долларов, да плюс работа по анализу, моделированию, отладке и внедрению…

Рассмотрим процесс перехода коммерческой компании от этапа «личного энтузиазма» к этапу «регулярного менеджмента».

Любого директора огорчает снижение объема продаж, но иногда встречается и обратная ситуация: успешное развитие бизнеса вызывает еще большую тревогу. Например, когда оборот растет гораздо быстрее, чем прибыль. Вроде бы, о чем волноваться: потребители — потребляют и просят еще, сотрудники — производят; новые мощности — вводятся. Только вот рентабельность почему-то снижается. Это показывает отчеты бухгалтерского обслуживания компании.

Причины снижения эффективности


Главная особенность этапа «личного энтузиазма» в том, что основным двигателем бизнеса выступает вдохновенный труд «отцов–основателей» — компактной группы носителей бизнес-идеи. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для ее раскрутки, то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Повышаются продажи, создаются новые продукты, нанимаются все новые и новые сотрудники, которые не имеют столь сильного личного мотива.

Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов: сотрудников, продуктов, процессов…

Критическое число сотрудников — около 50 человек. Приблизительно такой численностью можно эффективно управлять за счет энтузиазма первого руководителя и команды его единомышленников. Конечно, критическая численность сильно зависит от специфики деятельности тех работников, которые производят основной продукт: чем она сложнее и интеллектуальней, тем меньшим количеством сотрудников можно управлять таким образом. Например, для кооператива по пошиву рабочей одежды критическое число работников начинается от 80–100 человек, для модельного ателье — уже от 30–40, а для компании, занимающейся Web-дизайном, — от 15–20.

Основная черта управления на этапе «личного энтузиазма» — устная, неформальная передача руководящих воздействий, когда задание подчиненному ставится в самом общем виде, часто даже в виде проблемы. Полный энтузиазма и верящий в бизнес-идею сотрудник сам находит нужное решение и начинает его выполнять, не дожидаясь приказа. Вовремя сигнализирует о возникновении новой проблемы, причем предлагает еще и свой вариант решения. В общем, такой работник очень близок к образу идеального подчиненного, к тому, кто в срок выполняет задачу, которую «нужно было решить вчера». По мере появления иерархических уровней управления и «отчуждения бизнеса» мотивация сотрудников кардинально меняется на позицию: «К пуговицам претензии есть? Нет! А про смежника я давно предупреждал…».

Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью–семью замами и еще заряжать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов и проверять услуги бухгалтера. Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и перекладыванию ответственности. Игры, особо опасные тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренностях.

Некоторые числовые показатели по трем основным объектам управления приводятся на рисунке, однако при их использовании необходимо помнить, что в данной области все цифры должны рассматриваться относительно конкретной ситуации.

Поэтому в следующей главе мы рассмотрим объективные внешние признаки или симптомы назревающего кризиса.



Страницы: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6




<< Назад

Регулярный менеджмент (стр. 1)